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新聞來源http://news.hexun.com/2012-05-11/141328014.html

梁宵本期案例問題單一傢年銷售額百億元人民幣的企業,每年的差旅支出竟然高達10億元。也許你還沒有意識到,但正是這樣的巨額“消耗”成就瞭航空公司的一個新的業務來源,越來越多的航空公司開始發力差旅管理領域。“差旅管理是根據航空公司戰略發展需求而拓展的,借此鎖定重量級客戶。”中國國際航空公司(下稱“國航”)商務委員會副主任賈鐵生表示。一傢嘗到差旅管理甜頭的國有企業曾稱差旅管理為“金礦”。而相關數據表明,中國將超過美國,成為全球最大的差旅管理業務市場;但與此相對應的卻是現實市場的尷尬,Airplus 2010年對中國差旅市場的調查結果顯示,隻有10%的中國公司具有差旅管理的能力,其他的公司存在沒有管理意識、管理機構、管理專職人員等相關問題。而導致這一結果的原因是:大多數國內企業對差旅管理鮮有關註,更難以梳理自身的差旅支出,殊不知整個環節中存在巨大資金浪費;而國內企業的內部部門割據更使集中管理舉步維艱。在這種情況下,如何使公司差旅管理更加有效?隨著客戶數量和業務分支的增多,公司又如何對這些遍佈全球、分支眾多的企業進行精細化協調?在全流程的服務模式下,國航的探索或可借鑒。1客戶細分:資源效率最大化中國企業可能在全國有幾十傢、甚至上百傢服務商,很難知道員工在哪裡買到機票,花瞭多少錢;而一些全球性的大公司面臨的問題則是,大量的員工訂票過期作廢情況很多,票務的提醒及前期如何處理也是很大的問題。差旅管理其實涉及很多業務內容:差旅計劃的制訂,航線的整合,支付解決方案的提供,甚至有差旅報表的提供,出行方案的分析、調整,還有過期票務的處理等等。很多跨國公司會明確將自己每年花在差旅上的成本控制在11%以下,嚴格差旅管理的必要性不言而喻;而國內則鮮有企業能有此意識,這就難怪當一傢年銷售額過百億人民幣的國有企業發現其一年在差旅管理上的花銷高達10個億時,以至於“自己都不敢相信”。不過事實正是如此:規模越大的企業,差旅方面出現浪費的可能性越大。一位國有企業采購負責人在接受采訪時就表示,企業可能在全國有幾十傢、甚至上百傢服務商;很難知道員工在哪裡買到機票,花瞭多少錢,要控制的話非常困難;而一些全球性的大公司面臨的問題則是,員工訂票過期作廢情況很多,這些票務的提醒,及前期如何處理也是很大的問題。基於此類需求,國航2005年成立瞭差旅管理部門, 在2007年加入星空聯盟之後,通過與聯盟內夥伴的合作推出“大客戶集團采購超值獎勵計劃”,提供更具有世界網絡覆蓋的產品。到目前為止,國航的簽約客戶已經達到6000多傢,其中超過337傢為世界500強企業。而在客戶準入上,國航堅持的是“寬進嚴分”的模式,也就是說,這些客戶進入大客戶團隊沒有任何門檻,但是進入之後國航內部會根據規模和采購量進行具體的分級分層。分級的參考因素有兩個:一個是客戶在總航空業務上的采購量,借此分析客戶對航線的依賴程度,以及是否與國航的航線網絡相匹配,這樣才有合作和議價的前提;第二個是看國航在其總采購量中的占比。比如有的客戶一年總的采購量是1000萬元,其中900萬元都在國航,這自然被歸為國航的重量級客戶;而如果其中隻有100萬元在國航,那麼就要分析對方的航線依賴與國航的匹配度,以此來看是否有進一步調整和深化的空間。“我們會在一些業務指標上設定平均線,低於此線的我們會找原因和解決方案,看如何開展下一步的合作。”國航銷售部客戶開發高級經理韓燕說。按照這樣的標準,國航大概把客戶分為十個層級,對應國航提供的十個層級的服務。“公司的服務資源都是有限的,所以這樣細分之後,有助於我們內部資源效率的最大化。”實際上,通過這種細分,國航也構建瞭一個客戶的升級通道,“這樣也會很明白地展現給客戶,他存在國航的哪一個服務層級之上,如果要增加服務內容,需要哪些相應的規模投入。”韓燕說,“在目前市場並不規范的情況下尤其重要,要有一個透明、規范的商業運作模式。”而基於“潛在客戶分析”,國航也會對當前沒有達到規模要求的潛力客戶重點培養,比如考慮到其員工數量和增長潛力,其未來的發展計劃等。“總部會據此分析出一些優質企業,然後下發至區域營銷中心,會對這些客戶進行資源傾斜。”中國工程物理研究院就是一個很好的例子,其相關負責人介紹,該公司與國航的合作,已經從每個月40~50張的出票量,到現在的兩三千張。而在所有國內的航空公司中,國航在其出票量份額中已經升至66%。而物理研究所也會相應在采購時間、采購效率和采購資金方面獲得一定程度的優惠。另一方面,在層級劃分之下,企業類型的不同也要求差旅管理不同的資源傾斜,比如有些公司貫徹“最低票價原則”;一些對成本相對不太敏感的企業則更強調私密性和服務效率;或者一些公司更加註重VIP服務和旅行體驗。因此,在每一層級針對不同類型的客戶,國航也有專門的團隊進行針對性的服務。“政府客戶、企事業單位客戶、全球和國內的500強客戶,他們服務的側重點都不一樣,因此還要進行類型劃分。”韓燕說。2總分聯動:差異化的推進路徑各個分支對本地情況很瞭解,但是對整個公司在全球的信息卻把握不足,單點報價容易造成隻站在本地角度采用價格戰的方式贏得訂單,對於整個航空公司的利益而言卻並不是最優的。不同類型的企業,也需要差異化的跟進策略,大型跨國企業和國企是國航大客戶差旅管理的重要目標群體,但其服務模式卻大相徑庭。比如跨國企業,其內部管理流程相對成熟,不過由於其分支遍佈世界各地,針對這樣的公司,國航采用總部的一個大客戶經理牽動分支的整個虛擬團隊的業務模式。“總部的客戶經理負責牽頭,組織全球的虛擬團隊,從前期的信息收集,到報價再到後期的服務,都會一起進行溝通。”韓燕說。一般而言,從總部層面與大客戶簽訂全球合作協議,由總部牽頭談判采購量和價格,而由分支團隊執行後續服務:從總部的層面,國航會對企業的航線需求進行整體評估,後者在國航的整個網絡中的國內情況和國際情況各是什麼樣的,比如會在國內價格上做一些讓步,但在國際價格上留出較多的利潤空間;或者某一條航線不滿,但客戶在該航線上的依賴程度卻很高,這樣價格上就會有所調整。“這種調整需要整體考量,不能讓單點報價,”韓燕說,“各個分支對本地情況很瞭解,但是對整個公司在全球的信息卻把握不足,單點報價容易造成,隻站在本地角度采用價格戰的方式贏得訂單,對於整個航空公司的利益而言卻並不是最優的。”而服務和維護工作則要充分發揮本土員工的“貼近性”,協議談好之後下發到分支,分部的“虛擬團隊”則要及時與企業的相應地方分支建立聯系,發揮服務端和反饋端的角色,比如瞭解分部對飛機在首發和中轉上有何要求;對價格有何反饋;培訓當地的服務商如何出票,加強其對國航的瞭解;而且,分支機構還要及時將當地的市場信息反饋到總部,比如在合作過程中,當地的競爭環境如何,價格走勢怎樣。“因為市場競爭很激烈,價格波動也很大,因此後期可能會進行微調,但是這種調整同樣隻能在總部層面進行,而且仍然會放到全球的總協議框架下分析考慮。”韓燕說。但對於目前普遍存在部門割據的國有企業,自上而下的推進顯然沒有這麼順暢。“子公司現在都是獨立的法人企業,有人事任免權和投資權,單獨把差旅管理這部分上收有點不合邏輯,很可能會產生沖突。”某國有企業相關負責人也坦陳,“國外企業那種模式固然很好,但是在中國的企業架構中很難實現。”韓燕也認為,這也正是差旅管理業務在國企中難以推進的原因之一,“可能耗時很長,收效很慢,但卻是必須要重點培育的市場。”韓燕說,“不能坐等這些企業整合之後再去提供服務,而是要提前佈局。”基於此,國航實行先分後總的“包抄”策略。比如一傢大型的國有企業,盡管沒有與國航簽訂總體的協議,但是該公司的江蘇、上海等各個區域的分部已經與國航簽訂瞭50份協議,盡管現在屬於區域客戶,但是與一般的區域客戶有別的是,國航將其作為潛在的“全國客戶”來進行資源整合。在國航內部,這是一個叫做“企業結構樹”的系統,也就是說,這50份協議並不是孤立存在,而是已經成為一個“潛在”總體協議上的分支而存在。“我們會密切關註哪些點采購瞭多大的量,用瞭什麼樣的價格,國航提供瞭怎樣的服務,這些都要進行收集分析,使我們非常清楚下一步的拓展方向。”韓燕說,“一旦公司內部有整合的意向,國航就可以馬上介入,提出針對性的解決方案。”“提前介入”的方式也使國航能以分析咨詢的專傢身份與大客戶進行溝通和交流,而借此推進後者的整合速度,據韓燕介紹,國航已經通過這種方式幫助幾傢國企進行過內部整合,“這非常必要,因為有些國企有整合的意願,但是沒有整合的路徑和方法,我們的數據恰恰能夠有所支撐。”比如,國航會結合現有的客戶區分公司的差旅信息,分析得出該公司與國航在哪些點有瞭多大程度的合作,哪些是可以進行航線整合的,這些需要哪些支付手段、IT手段的跟進,以及介紹第三方的服務提供商。3針對性增值服務:36個接觸點的全線營銷因為許多公司把提高員工出行滿意度作為留住員工的重要手段,尤其是差旅頻繁的企業,因此這也是航空公司差旅管理的重要內容。“常旅客和公商務旅客特點是反復采購,因此我們追求的是客戶的忠誠度,而不是簡單的一單合作的收益。”賈鐵生說,差旅管理不隻是航空公司的一項業務延伸,更重要的是能夠借此與大客戶建立一種長期持續的紐帶關系。因此,在國航的差旅管理服務中,定期和制度化的溝通和反饋是不可或缺的,而且是在基層、中層和高層不同層面上的對接:比如運營團隊主要是項目上的探討,高層之間的溝通則圍繞戰略合作。據韓燕介紹,國航會每月、每季度、每年定期為客戶提供“差旅報表”,包括:差旅支出,員工的差旅目的地,頻次。而且,國航引入的“大客戶合同管理系統”還能向客戶展示其每一公裡上所花費的價格,節省的空間,與平均水平相比的差距,未來改進的方向等等。同樣的,也要定期收集客戶的反饋,一方面是借助於企業的“供應商標準評估系統”進行改進——許多500強公司都會對供應商進行考察評分;而另一方面,國航的客戶經理也通過密切跟蹤客戶數據發現問題。比如如果發現某些客戶的采購總量下降,那麼要馬上與客戶溝通找出下降的原因,是內部員工對航空公司不滿意,還是報價出瞭問題,還是服務上的問題等等,“收集到反饋之後,涉及我們部門的會及時改正,而涉及到國航其他部門的,會盡快協調。”韓燕說。數據跟蹤也讓國航更及時地捕捉到客戶的需求。正如賈鐵生強調的那樣,“差旅管理也為航空公司開辟新的航線提供瞭可靠的依據。”在國航的歷史上,許多航線是基於這樣的路徑被挖掘的:大客戶對此航線依賴程度較高,一些直航航線就由此產生瞭。另外,做好大客戶差旅管理,航空公司不僅要把大客戶作為一個整體來對待,而且對其中的員工個體的服務也同樣到位。“因為許多公司把提高員工出行滿意度作為留住員工的重要手段,尤其是差旅頻繁的企業,因此這也是航空公司差旅管理的重要內容。”韓燕說。全流程服務是國航在差旅管理的下一步重點推進的目標,在此服務模式下,國航對客戶的整個差旅過程進行分割,梳理出旅行前、飛行前、客艙中、飛行後,旅行後的過程中的36個關鍵的接觸點,比如在客艙中的時候,關鍵的接觸點就包括客艙服務、座椅、客艙娛樂、餐食這些方面。全流程的服務就在於客戶訂票之前,就已經把客戶納入到服務系統中進行一站式的管理,比如歷史數據如果顯示客戶六七月份的時候會組織一次傢庭旅行,那麼航空公司在做暑期計劃的時候,就會定向向這些客戶發送信息,進行出行前的定向營銷;而客戶在訂票的瞬間,基於歷史數據的判斷顯示其喜歡靠窗的座位,出票的時候就可以投其所好;而訂票行為一旦發生,客戶信息被傳導至客艙服務,客艙就會把客戶偏好的餐食備好;這一鏈條會一直延伸到客戶的酒店住宿,甚至租車服務。作為鋪墊,國航現在已經打通瞭全球所有的渠道信息,無論客戶通過哪一個渠道與國航對接,都成為一個“統一的旅客視圖”。“以前的情況是各個渠道之間信息無法共享,客戶曾經通過呼叫中心買過票,則為呼叫中心的單個旅客;而電子商務渠道並不知情;現在航空公司通過這個系統,無論哪個渠道、全球任何一個銷售點,就能看到客戶統一全面的信息,也就是客戶統一的視圖。”韓燕解釋。同時,國航在逐步精益化自身的客戶管理的同時,也在幫助企業進行客戶管理的精益化,比如企業在邀請客戶的時候,清楚後者是從何時何地出發,何時何地離開,也能更好地管理自己的客戶。一傢國有企業客戶在接觸到差旅管理服務之後曾感嘆說“差旅管理是企業的金礦”,無論對國航,還是對其所服務的企業來說,皆是如此。4標準化業務流程:120級的服務細分通過系統的方式潛移默化地對員工進行培訓,以提高業務的專業度和標準化,能更好地加強客戶維護。目前,國航在全世界擁有185個營業部,都有專兼職大客戶的差旅管理人員,如何保證散佈在世界各地的“客戶接觸端”能提供專業而全面的差旅服務?從國航的經驗來看,這並不容易。據韓燕介紹,國航花瞭一年多的時間進行業務流程的梳理,把跟大客戶部業務相關的流程都從整個內部流程中抽離出來,進行簡單化和固化,最終確定瞭1~120級的服務流程。首先第一級是從客戶營銷到最終維護,包括大客戶關懷、數據分析、行業分析等關鍵核心流程的閉環結構。而每一個環節下又分解出子目錄,以此類推,最多達到120級的環節,詳細到見客戶之前要做哪些準備工作、做這些準備工作要與誰溝通、系統有哪些支持、見瞭客戶之後要對系統反饋哪些信息等等,都包含在系統要求之內。比如一個必要的環節是填寫系統中的“客戶檢查單”,其中的信息是必須要依系統要求嚴格收集的。公司的差旅政策怎樣?什麼級別以上的高管坐頭等艙?還是采用最低票價原則?公司的總部在哪?員工人數?近期和遠期的發展規劃?是否有建立分支的可能?“系統中會指出這些都是必填項,因為對價格制定非常重要。”韓燕說。基於全面的信息收集,才有可能向客戶提供個性化的解決方案,而在公司對自身的差旅支出並沒有清晰認知的情況下更是如此。韓燕就回憶,一次國航在與一傢韓國企業談全球合作的時候,對方就指出平時經常旅行的有50條航線,但是通過數據收集與分析,國航發現其中有45條航線的使用頻率非常少,一年可能也就是一二次,也就是說,隻有其餘的5條航線上的合作對雙方是最有利的。“通過系統的方式潛移默化地對員工進行培訓,以提高業務的專業度和標準化,能更好地加強客戶維護。”韓燕介紹,不久,國航的系統將會再次升級,以期能基於數據自動生成差旅報表和協議,這樣就能使整個流程的效率更高。

內容來自hexun新聞

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